和张红志在一起，很难有不被人打扰的时候。

    在一催检修改造现场，和他聊不上三五句话，准会有人或电话来找他。而这个时候，张红志往往会“撇”下我，要么风风火火地和来人奔到某个设备前比划着，要么就表情丰富地和来人“立而论道”。看着那件洗得发白的工作服套在他瘦弱的身体上，而在风中“衣袂飘飘”的样子，我总担心，他随时都会被风吹倒。

    “没办法，每天总有干不完的事，方方面面都要去沟通协调。” 56岁的张红志比划着双手，语调急促，疲惫的外表下，显示出他的干练。

    和张红志面对面，他那双通红的眼睛令人印象深刻。很显然，这是一双长期缺觉的眼睛。自从1978年进厂干上工程管理这一行，无论是在检安公司当工程科长，还是在工程建设部当计划科长，他几乎没有踏踏实实地睡过几次好觉。张红志说，他很怕接电话。只要电话一响，必定是要他去现场的召唤。九江石化大大小小几十套装置，无论哪套装置有点问题他都得到现场。

    “张红志，你来一下！”的结果往往是通宵达旦的忙碌，哪怕只是去现场看一看，那觉也折腾得差不多了。
 
    “所以，这么多年一直不长肉。”他自嘲。

    2010年底，有着30多年工程管理经历的张红志“到点了”，离开计划科科长岗位没轻松几天，公司领导一个“到一催改造项目部当经理”的指令，让他每天能安安稳稳地好好睡一觉的想法再次成为奢望。

    作为九江石化“三步走”战略全面实施的第一步，一催检修改造意义重大。整个主装置的拆旧建新，工期紧迫、工作量巨大，难、累且不说，风险、责任更大。对多次担任过项目经理的张红志来说，他比常人更明白，一旦接下这个担子，等待他的将是无数个不眠之夜的付出。张红志说，当时不是没有想到过拒绝，可面对领导期望和信任的目光，他只能说服自己。

    “一旦接受任务，就要想尽一切办法把它做好，这是我的性格。”

    一个项目经理的主要工作内容是安全、质量、进度、合同以及费用这五大控制，而从严格意义上来说，应该是从设计开始一直管到竣工验收。张红志踏入项目组的第一道坎便是催施工设计图。一周七天时间，他三天在洛阳院催图，四天在家联系物资采购部门、制造厂家，谈技术协议，组织协调落实现场施工。从2010年底到今年8月份检修改造工作基本就绪，张红志就像只不知疲倦的候鸟，在九江和洛阳之间频繁迁徙，半年多的时间里，光去洛阳院催图就跑了32趟。连和张红志打了十年交道的南京工程公司项目部副经理王臻南都为他心疼：“这是个老黄牛！别的不说，单是那催图的事，这老伙计就受了不少罪。”

    “没办法，你得求人家，得不停地说好话，跟他商量，‘不行的话分段分步出图也行’，就是这么一点点挤出来的。”

    张红志告诉我说，如果是单纯地新建一套装置，凭他对装置设备的熟悉程度和多年工程管理经验和水平，也许还不是太难的事，苦点累点、觉少睡点也能圆满完成任务，但一催改造工期短、工程量大不说，最大的两个难点在于，一是与生产同步进行，二是场地狭小，改造工程的设计、安全、质量、进度、合同、费用控制，千头万绪，而这个检修改造项目部连他在内才区区两个人！

    张红志说，一般的工程管理只要做好现场施工人员及机具的安全就行了，而一催改造除土建施工、两器制造焊接之外，还要考虑生产操作人员和生产运行设备的安全，风险大就在这儿。一边是油品奔涌的生产装置，而几米之隔却是铁器敲击、焊花飞舞的土建施工、设备制造作业的工地。生产安全措施怎样做到位、HSE管理该如何进行、一旦有事这人员怎么撤离等一系列的问题，都要事先做好方案，哪个地方有点疏漏都是大事。他常常是睡下后，一个念头的触动，思前想后的折腾半天再也无法入睡。

    一催停工检修和改造公司最初的计划是定在7月28日进行，要求项目部6月20日前就把37米高的再生器、沉降器混凝土框架竖起来，而土建开挖2月28日才举行施工典礼，留给张红志和施工单位的时间不到五个月。

    “当时多少人叫啊，施工单位也不干。”张红志说，“但计划排定了，你怎么办，只有靠你项目经理去协调，同时多方面做工作，做好各方面配合，尽可能给别人提供好的条件。” 张红志说，除了催图，如何在规定的时间内完成土建施工，也是他压力最大的地方。

    “这边日夜催图纸，那边加班加点地设计，采取了很多措施，最后从10米到37米只花了25天，就完成了正常周期至少是2个月的工作量。”

    张红志告诉我，这次一催检修改造施工管理和作业上一个最大的特点，就是把每个施工作业环节形成了一个总体网络计划，落实到日作业计划。每天安排多少人员，多少机具、干些什么，有多少工作量，能不能完成，这些都要项目经理审核落实，因此，自己脑子里要对装置要有立体概念，这有图纸要求，也有经验和对装置的熟悉程度等个人因素。作为项目经理，哪个是第一要素，哪个是第二要素，关键是安排有序，越有序，工程就越有效率，施工企业也愿意干。这有序来源于对装置的了解，工艺本身，设备要求的掌握。在操作中，要有原则，也要讲艺术和技巧。

    “作为工程管理人员你不能把一个项目看成是哪个部门或哪个施工单位的事，而应看成是你自己的事，只有这样你才能全身心地去投入，这也是一个项目经理的职责、职业道德所在。”

    在一催现场，张红志说的最多的一句话就是“你还有什么问题要我去协调？”他所接到和打出的电话十个有九个也是协调的事。

    张红志说，任何工程项目，无非是安全、质量、进度、费用几个要点，从施工的角度来说85%的内容都差不多，只要有一定的专业技术知识和责任心，谁都能做。差异在于那剩下的15%，完全是在协调各部门和各环节的关系，这是最费神费力也最难最头痛的事。为了一些环节的协调，就是谈不拢，推不动，你就求啊求的想发火，吵架拍桌子是常事，年轻时因为协调上的事，他甚至有气得要和对方动手的经历。

    “当然现在不会了，年纪上来了，脾气也改了不少，一次不行就二次，二次不行就三次。”张红志坦言，即使是在一催改造过程中，各环节的沟通协调仍是最头痛的事。

    张红志承认，这么多年干下来，确实很疲惫。但公司领导要求把一催改造做成卓越工程，就走到目前的情况来看，方方面面的事不敢说做到了卓越，但从心底来说自己确实是倾力付出了。

    “只希望若干年后，别人指着你的背影能说这么一句‘这个人还是能干点事的’，如此，足够了！”